要促進武漢民營經(jīng)濟發(fā)展就是要促進民營企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，這首先要知道，武漢民營企業(yè)現(xiàn)在是什么“型”？其次，什么是民企轉(zhuǎn)型？最后，怎樣民企如何轉(zhuǎn)型。

 

武漢民企現(xiàn)在是什么“型”？

這個問題實際是要回答，武漢民營企業(yè)在哪里？據(jù)相關(guān)研究，武漢民營經(jīng)濟在三大產(chǎn)業(yè)占比為：7.7：54.4：37.9。同全市三大產(chǎn)業(yè)占比3.5：47.5：49相比較，我們可以看出，武漢民營企業(yè)主要在二產(chǎn)（主要是制造業(yè)與建筑業(yè)），三產(chǎn)占比低。以2014年民營企業(yè)500強為例，武漢民營經(jīng)濟絕大多數(shù)為實體經(jīng)濟，其中制造業(yè)299家，占比59.8%，建筑業(yè)企業(yè)60家，占比12%，武漢9家入圍企業(yè)中就有三家房屋建筑業(yè)，其他主要集中在批發(fā)零售、租賃等行業(yè)。

民營經(jīng)濟發(fā)展不僅講數(shù)量，更要講規(guī)模與帶動力。世界500強的企業(yè)武漢只有一家，還是國企的東風公司。退而求其次，在中國民企500強中，武漢有9家進入，但進入100強的1家，進入50強的沒有。見圖1。

 

 

圖1.排名前十名城市的民企在世界500強及中國500強的數(shù)據(jù)

第三列前面數(shù)據(jù)是民企進入500強數(shù)據(jù)，后面是國企進入數(shù)據(jù)，第四列前面是城市進入數(shù)據(jù)，括號內(nèi)是城市所在省進入中國民企500強數(shù)據(jù)。

 

武漢為什么沒有龍頭企業(yè)。世界100多個國家的經(jīng)驗就是凡是政府產(chǎn)業(yè)政策多、頻率改、力度大，則民間龍頭企業(yè)就少；凡則反之。見圖2。

 

 

圖2.政府產(chǎn)業(yè)政策與民營龍頭企業(yè)的關(guān)系

 

第二個要回答的是什么是民企的轉(zhuǎn)型升級

現(xiàn)在只政府的文件中，學界的論文專著中，業(yè)界的迷茫中，都提出，民營企業(yè)發(fā)展的唯一出路是轉(zhuǎn)型升級。但什么是民營企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型升級，我們似乎不是很清晰。我看人云亦云的多，理解實質(zhì)的少，怎樣幫助民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級則少之又少。

在討論產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之前，首先明確一下產(chǎn)業(yè)的概念。產(chǎn)業(yè)即可指一產(chǎn)、二產(chǎn)、三產(chǎn)，也可以指世界通用的國民經(jīng)濟10個部門下的產(chǎn)業(yè)。國家經(jīng)信委最近頒布的產(chǎn)業(yè)是99個，行業(yè)是600多個。我們現(xiàn)在說產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型實際上是說這99個產(chǎn)業(yè)之間的轉(zhuǎn)型。

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的“轉(zhuǎn)”到底指的是什么? 為什么說不清，是我們有三個主體站在三個視角說產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。一是政府與學界從宏觀角度視角說產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，認為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是國家根據(jù)國際和國內(nèi)經(jīng)濟、科技等發(fā)展現(xiàn)狀，通過特定的產(chǎn)業(yè)、財政金融等政策措施，對其現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的各個方面進行直接或間接的調(diào)整；二是政府與學界從行業(yè)角度看產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，是指資本、勞動力等生產(chǎn)要素等從衰退產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程。而我們更需要站在企業(yè)的視角看什么是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

什么是企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，我用圖3來表示，不那么學術(shù)，但似乎可以一圖抵千言。

 

 

圖3.產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級的區(qū)別

 

這里要補充一下什么是絕對競爭力，什么是差別化競爭力概念，我還是用圖4給與說明。

 

 

圖4.三種競爭力

 

武漢民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的建議

建議之一：學習豐田家企傳承最成功的經(jīng)驗是一代一業(yè)。我們知道，產(chǎn)業(yè)是有其生命周期的。產(chǎn)業(yè)的生命周期決定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。正如一位豐田企業(yè)高層經(jīng)營者所言：豐田家族不可能在100年后還在做汽車。這背后是有羅斯托與錢納里的理論為支撐的，見圖5。

 

圖5.豐田四代傳承轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗

 

建議之二：從IBM傳承成功案例中找尋產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型新方向。我們知道，機械革命從300年前開始到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，一般認為其高峰是19世紀末期。當時很多人認為機械可以代替一切，就如同今天不少人認為計算機可以代替一切一樣。第二次世界大戰(zhàn)成為機械時代和電子時代的分水嶺。英國在二戰(zhàn)后恢復它的機械工業(yè)，它做到了，但落伍了。被美國炸成一片焦土的日本，已經(jīng)沒剩下什么工業(yè)基礎(chǔ)，只得另起爐灶，發(fā)展電子工業(yè)，結(jié)果成為了西方世界中的佼佼者。二戰(zhàn)后，IBM也面臨這類選擇，是繼續(xù)發(fā)展它的電動機械制表機，還是發(fā)展新興的電子工業(yè)。恰恰是小沃森堅持電子工業(yè)是今后的發(fā)展趨勢，從此IBM開始領(lǐng)導世界電子技術(shù)革命的浪潮。如果說IBM 在上一次的機械革命中不過是一個幸運的追隨者，那么它在從二戰(zhàn)結(jié)束開始的電子技術(shù)革命中完全是一位領(lǐng)導者。IBM 百年來在歷次技術(shù)革命中得以生存和發(fā)展，自有其生存之道。迄今為止，它成功地完成了兩次重大的轉(zhuǎn)型，從機械制造到計算機制造，再從計算機制造到服務(wù)。

建議之三：從西門子技術(shù)創(chuàng)新的成功經(jīng)驗尋找產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型新方向。西門子169年歷史，實質(zhì)上是其孜孜不倦追求技術(shù)發(fā)明與創(chuàng)新的歷史。西門子最后一任掌門人彼得•西門子曾說：“放棄技術(shù)領(lǐng)先地位，就是放棄競爭和美好未來。”在長達一個多世紀西門子的家族傳承中，一脈相承的原則就是，西門子家族的繼任者們必須堅持對技術(shù)創(chuàng)新的追求與技術(shù)創(chuàng)新連續(xù)性的保持。不論是家族二代的威爾海姆•西門子還是第三代的赫爾曼•馮•西門子。即使到了1968年西門子迎來職業(yè)經(jīng)理人時代，也沒有使西門子的創(chuàng)新減少一分；依然把技術(shù)創(chuàng)新作為西門子發(fā)展的基石，把研發(fā)作為西門子發(fā)展戰(zhàn)略的基本動力。為了保持技術(shù)領(lǐng)先地位，公司每年把其銷售額10%左右的資金用于研究與開發(fā)。無論是已經(jīng)成熟的工藝，還是正在發(fā)展的技術(shù)，作為關(guān)鍵專利的持有者，在所涉足的眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都堅持占據(jù)技術(shù)領(lǐng)袖地位。在西門子公司博物館中，我們可以看到西門子20世紀30年代發(fā)明的半導體、70年代發(fā)明的計算機斷層掃描技術(shù)、80年代借助電氣技術(shù)發(fā)明的高速電氣列車、城市電氣輕軌，直到最新的西門子手機。

建議之四：從保時捷傳承中的工匠精神尋找產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型新方向。保時捷被譽為“跑車之王”的美譽，曾先后打破了8項世界紀錄，奪得過場地賽、越野賽、登山賽等各項賽事的冠軍，被德國民眾虔誠地將保時捷跑車譽稱為“銀箭”。

保時捷百年傳承的核心是工匠精神。工匠精神就是堅持用最高的標準要求自己，對于自身的業(yè)務(wù)始終有明確的態(tài)度。堅持理念至上就是對事業(yè)充滿激情。費利·保時捷曾經(jīng)說過：“當我環(huán)顧四周，卻始終無法找到我的夢想之車時，我決定親手打造一輛。”。

保時捷等德國制造領(lǐng)先全球的首要因素工匠精神當屬標準化。當2013年德國提出“工業(yè)4.0”時，第一個領(lǐng)域就是“標準化和參考架構(gòu)”。簡單的理解就是，信息技術(shù)變革的基礎(chǔ)就是萬物數(shù)字化、標準化，最終實現(xiàn)智能化。標準化是工業(yè)4.0的基礎(chǔ)與前提，更是“德國制造”的核心競爭力。中國家族企業(yè)傳承，首先要執(zhí)行的還是堅持標準化準則。

建議五:從杜邦傳承中產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型學習其組織轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。杜邦公司跨越兩個世紀傳承中轉(zhuǎn)型成功的最核心要素是什么?最值得中國家族企業(yè)傳承中轉(zhuǎn)型的借鑒是什么?我認為，就是組織轉(zhuǎn)型，組織持續(xù)的隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型。杜邦公司跨越兩個世紀的傳承，有一條清晰的組織變革路徑：從集權(quán)型單人決策，到家族股東與職業(yè)精英共同治理，到“三馬車式體制”后的公眾公司組織，最后到網(wǎng)絡(luò)型組織形態(tài)。

其實，工業(yè)革命背景下企業(yè)傳承的基本規(guī)律。工業(yè)革命最偉大的成就不是科學技術(shù)在工廠的應(yīng)用，而是企業(yè)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的建立。正是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立，才能使企業(yè)作為市場的替代物而存在，使企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素的行政配置成本低于市場中要素配置的成本。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的基本框架，是企業(yè)所有活動的載體。彼得·德魯克認為，現(xiàn)代的人們必須了解組織，就如他們的先輩必須學習耕作一樣。

中國民企轉(zhuǎn)型首先要從家族的、集權(quán)的、封閉的治理結(jié)構(gòu)向多元的、分享的、開放的治理結(jié)構(gòu)以至共享的治理模式轉(zhuǎn)型，向利益相關(guān)者的治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，開始進入兩權(quán)分離、股權(quán)分散、委托代理階段時，家族企業(yè)也必然從貨幣資本為主導的，向貨幣資本與知識資本分享模式轉(zhuǎn)型。在家族企業(yè)的傳承過程中，實物資本的效用會進一步遞減，而知識資本的效用將不斷遞增，家族股權(quán)必然將不斷分散、不斷縮小。家企傳承必須從只依賴實物資本，向?qū)嵨镔Y本與人力資本整合的結(jié)構(gòu)發(fā)展。