老子的《道德經》有云：太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。通俗的講就是，最好的統(tǒng)治者，老百姓不知道有他的存在；其次的統(tǒng)治者，老百姓親近他稱贊他；再次的統(tǒng)治者，老百姓害怕他；更次的統(tǒng)治者，老百姓輕視他。

   毛澤東說：我要用筆墨紙硯打敗蔣介石。也是說通過思想來管理團隊，從而打敗對手的意思。你看現在，毛澤東已離開人世多年，但他的思想依然是國家的指導思想，也就非常厲害了。

深受中國傳統(tǒng)文化和毛澤東思想影響的任正非自然知道思想的偉大，所以，在華為的不同歷史階段，通過他的思想來凝聚團隊公示，指引著華為不斷從苦難走向偉大。可以這樣說，任正非是偉大的思想家也是毫不為過的。

任正非曾說：思想權和文化權是企業(yè)最大的管理權，思想權和文化權的具體體現是假設權。比如知識是資本，雷鋒不吃虧。立項也是假設，立項后我們用實踐去證實這個假設。假設權必須控制在公司手中。

我們來看看任正非的400篇內部講話吧。從1994年到2019年，在華為各個歷史時期，無論是戰(zhàn)略、管理變革、危機、客戶、員工、還是研發(fā)、市場、服務到財經、人力資源、內控與公共關系，從交換機、通訊設備、移動終端到人工智能、物聯網，從2G、3G到4G、5G，從物理學、化學、數學到心理學、基礎教育，無論是具體的管理，還是形而上的精神、文化、哲學等，任正非的講話涉及范圍廣、語言樸實、說理透徹，無論是深刻的危機意識、超人的戰(zhàn)略洞察，還是對市場和客戶宗教般的虔誠、對和自我批判的推崇，都閃耀著理性之光，可以說，這些講話指引著華為從苦難走向偉大。

圖1任正非歷年講話次數變化

分析任正非的講話，可以看出他的講話次數在一定程度可以看出其和華為公司的媒體曝光度有關。任正非最少講話次數為1次且是在2002年，最多講話次數是63次，這一年是2017年。

通過對數據的整體分析，我們發(fā)現任正非講話涉及最多的是危機、戰(zhàn)略、文化、客戶、管理、變革、國際化等等詞匯。

回看華為的發(fā)展歷程，我們不難看到，這幾個詞匯也正是支撐華為發(fā)展的秘訣：文化驅動、戰(zhàn)略引領、居危思變、客戶為先、奮斗為本、干部選拔、利益分享、創(chuàng)新驅動等等。

• 文化驅動

文化在任正非的講話中占有突出的作用。華為最重大的文化事件莫過于《華為基本法》。從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過，歷時數年。可以說，103條的基本法奠定了華為發(fā)展的基石。1997.4.28，任正非作了《學習《基本法》要落實到奉獻上》的講話。他說：

基本法不是為了包裝自己而產生的華而不實的東西，而是為了規(guī)范和發(fā)展內部動力機制，促進核動力、電動力、油動力、煤動力、沼氣動力……一起上，沿著共同的目標，是使華為可持續(xù)發(fā)展的一種認同的記錄。

對《基本法》中的企業(yè)文化，是否熟讀唐詩三百首就行了？我們考核你是否學好，是看本職工作是否做好，有否做好本職工作的潛力。因此，沒有做好本職工作的員工，就肯定沒有學好。

無論從事技術、管理、業(yè)務……，我們都是一個目的。因此，華為文化是我們認同的基礎。一個不認同華為文化的員工，是很難在華為工作的，處處評價都受挫，既然有心在華為工作，一定要努力認真去學習。

華為不存在空頭理論家。文化要落實在奉獻上，沒有本領就無法實現奉獻。

2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作了《華為的愿景、使命、價值觀》的專題報告，系統(tǒng)闡述了華為文化的精髓，對華為的使命、愿景、價值觀作了宣講。

2013年在春節(jié)慰問團及用服中心工作匯報會上作了《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》的講話。他說：經歷了千難萬苦，磨煉多少寶貴的干部資源，我們要重視培養(yǎng)他們，造就我們事業(yè)的中堅力量。在任人唯賢與任人唯親相結合的干部制度下，造就一個融合的管理隊伍的團隊。我們說這個任人唯親就是指認同華為文化，而不是指親屬。

華為的文化特別強調自我批判，這是其文化中非常具有特色的東西。關于這一點，任正非曾有多次講話。如1998年的《不能自我批判的干部，全部免職！》，2000年的《沒有自我批判，任何管理都無法生根》《華為為什么要自我批判？》，2003年的《怎么做自我批判》，2008年的《談自我批判》等。

圖2 任正非講話主題詞

• 戰(zhàn)略引領

1997年，任正非在珠海石景山會議上提出：華為公司總有一天會走到懸崖邊上，什么是走到懸崖邊上？就是走到了世界同行的前列，不再有人能夠清楚地告訴我們未來會是什么，未來必須靠我們自己來開創(chuàng)。我們不走到懸崖邊上是不可能的，而如果我們不想走到懸崖邊上，也是沒有出息的。

2004年的《改變競爭格局的四大法寶》，在冬天里改變競爭格局。并確立了改變競爭格局的四大法寶：質量好；服務好；運作成本低；優(yōu)先滿足客戶需求。

2010年寫了《華為創(chuàng)新戰(zhàn)略“鮮花插在牛糞上”》，提出：華為長期堅持的戰(zhàn)略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰(zhàn)略，從不離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新。鮮花長好后，又成為新的牛糞，我們永遠基于存在的基礎上去創(chuàng)新。

2012年，任正非在惠州運營商網絡BG戰(zhàn)略務虛會上的講話中指出：我們要成為領導者，一定要加強戰(zhàn)略集中度，一定要在主航道主戰(zhàn)場上，集中力量打殲滅戰(zhàn)，占領高地。

2012年的《力出一孔，利出一孔》，指出：20多年來我們基本是利出一孔的，形成了十五萬員工的團結奮斗。我們知道我們管理上還有許多缺點，我們正在努力改進之，相信我們的人力資源政策，會在利出一孔中，越做越科學，員工越做干勁越大。我們沒有什么不可戰(zhàn)勝的。

如果我們能堅持“力出一孔，利出一孔”，下一個倒下的就不會是華為；如果我們發(fā)散了“力出一孔，利出一孔”的原則，下一個倒下的也許就是華為。

在2014寫的《洞庭湖裝不下太平洋的水》中說，不要在局部競爭上消耗戰(zhàn)略力量，要聚焦一切戰(zhàn)略力量攻破進入大市場的條件。如果存儲現在花大量精力去了解很多行業(yè)，就是在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量，針尖上的突擊力不夠。